Exclusive «Укрзалізниця» должна изменить свою политику в отношении грузоперевозок

Решение проблемы заключается в принятии профильного закона и разделении УЗ на отдельные бизнес-единицы

«Укрзалізниця» пытается позиционировать себя клиентоориентированным перевозчиком, который несмотря на войну обновляет основные средства и внедряет цифровые инновации. Но все это касается только пассажирского сегмента УЗ, который генерирует для компании около 20 млрд грн убытков в год. Вместе с тем грузоперевозки, которые являются единственным источником положительной маржинальности УЗ, до сих пор осуществляются согласно устаревшим правилам, где монополия не учитывает потребности пользователей грузоперевозок и не считает целесообразным совершенствовать ради них свою механику услуг. Цифровые инновации до сих пор обходят грузовое направление УЗ: обработка данных о передвижении подвижного состава и занятости инфраструктуры, генерирование команд исполнителям происходят вручную.

Сменить приоритет на грузовладельцев

Представьте, крупнейшая в Европе железная дорога планирует грузоперевозки сегодня на сегодня. Диспетчеры принимают решения на основе указаний, полученных утром через селектор, когда им сообщают номера поездов и вагонов, которые необходимо обработать и отправить. То есть, долгосрочное планирование отсутствует, сортировочные станции функционируют неэффективно, что приводит к двойной или тройной обработке вагонов. Все это влечет дополнительные расходы, в частности на привлечение человеческих ресурсов и тяги.

Расходы на персонал, которые уже составляют 50% себестоимости железнодорожных перевозок и растут быстрее производительности труда, что свидетельствует о недостаточной автоматизации. Консервация устаревших методов управления и обработки информации в грузоперевозках тормозит даже тех высокотехнологичных производителей, которые уже интегрировали в свои бизнес-процессы автоматизированные системы. Во-первых, они вынуждены либо платить экспедиторам, либо содержать штат для «аналогового» взаимодействия с УЗ. Во-вторых, им приходится мириться со скоростями перевозки грузов – 50-70 км в сутки, в то время, как пассажирские поезда преодолевают по 600-700 км! Ведь в отличие от пассажирских поездов, которые курсируют нитками графика, грузовые – движутся без какого-либо графика и ожидают, пока команда на дальнейшее следование будет сгенерирована на следующем совещании и передана исполнителям. В целом это приводит к тому, что 80% времени касающиеся железных дорог частные логистические активы не работают, не обрабатывают грузы, а простаивают в ожидании решений и команд внутри УЗ.

С точки зрения любого вменяемого бизнеса логичным является фокус на обслуживании того сегмента клиентов, который генерирует его доход. Но вместо вложения ресурсов в модернизацию грузовой логистики, которая кормит всю систему железнодорожного транспорта, УЗ направляет ресурсы и инновации на пассажирское направление, потому что это обеспечивает вау-эффект и медийный резонанс. Зато грузовладельцам предлагается терпеть недостатки действующей системы и согласиться на 37% повышение тарифов, потому что на содержание устаревшей и расточительной бизнес-модели УЗ не хватает средств.

Фактически УЗ ведет себя не как бизнес, а как Робин Гуд на рельсах: забирает деньги у «богатых» грузовладельцев (которых успокаивает: «2-4 доллара на тонне – для вас это копейки!») и отдает «бедным» пассажирам в виде доступных билетов, онлайн-сервисов, Wi-Fi на маршрутах, новых вагонов.

К сведению: Словакия потратила на планировщик – программу, которая оптимизирует перевозки, сокращает лишние движения вагонов и уменьшает операционные расходы – ровно столько, сколько «Укрзалізниця» на один пассажирский вагон. Средства телеметрии для грузовых вагонов, искусственный интеллект и технологии автоматизированного планирования перевозок и распределения провозных возможностей инфраструктуры – не футуризм, а реалии работы железных дорог мира, которые ускоряют движение грузов и оборот средств. Зато украинский экспорт становится менее конкурентоспособным, ведь украинским производителям приходится переплачивать за доступ к рынкам из-за отсталости УЗ.

Потребность в реформировании

Нынешняя структура УЗ подобна устаревшему часовому механизму – она не способна к самореформированию из-за внутренней инертности, отсутствия конкуренции и стимулов к улучшению. Назначение правительством-акционером нового руководителя в УЗ функционально выглядит как установка в этот механизм новой батарейки: даже инновационно настроенный руководитель все равно должен действовать в рамках устаревшего механизма. Именно поэтому логичным (и единственно возможным) решением для решения системных проблем железной дороги является принятие Закона «О железнодорожном транспорте», который даст старт структурной реформе УЗ в соответствии с евродирективами.

Она предусматривает разделение УЗ на отдельные функциональные бизнес-единицы – инфраструктурную, грузовую и пассажирскую. Сегодня УЗ одновременно выполняет роли регулятора, контролера и исполнителя политик в железнодорожных перевозках. Разделение позволит четко разграничить ответственность: инфраструктурная компания будет заниматься содержанием путей и станций, грузовая – зарабатывать на перевозках грузов, а пассажирская – выполнять социальную миссию.

Даже если все функциональные направления будут государственными, отдельное управление пассажирскими и грузовыми перевозками позволит установить четкие отдельные критерии качества, отдельные KPI каждому сегменту и устранить организационный колониализм, когда недостатки сервиса грузоперевозок (которые обусловливают перерасход производителей на железнодорожную логистику) становятся источником финансирования улучшений пассажирского сервиса. Грузовладельцы хотят, чтобы УЗ считала деньги, заботилась не только об одних пассажирах за их счет, но и о них тоже, и разделение функционалов УЗ создаст для этого условия.

Благодаря созданию прозрачной методологии расчета себестоимости (перевозок, содержание железнодорожной инфраструктуры и ее участков, задействованных в каждом отдельном маршруте следования, отдельных операций в движении и других распределенных услуг железной дороги) бизнес получит прозрачную модель, где сможет видеть реальную стоимость своих перевозок. Кроме этого, коммерциализация отношений между инфраструктурой и перевозчиками, даже в пределах государственной собственности, заставит повысить операционную эффективность и отказаться от неэффективных практик. Аудит расходов и активов железной дороги покажет, какие станции не генерируют прибыли, а лишь обеспечивают социальные потребности в перевозках, поэтому их содержание должно стать ответственностью местных общин, а не перекладываться на грузоотправителей – аграриев или металлургов.

Металлургия как драйвер изменений

Металлургическая отрасль, как один из крупнейших грузоотправителей железной дороги, имеет уникальную возможность повлиять на начало реформирования грузоперевозок уже сейчас, не дожидаясь принятия Закона «О железнодорожном транспорте». Поскольку правительство и УЗ настаивают на повышении тарифов на грузоперевозки на 37%, металлурги могут консолидировано выдвинуть встречные предложения, при условии выполнения которых они дают согласие на повышение тарифов. Например, разработать за свой счет методологию и автоматизированную информационную систему определения себестоимости перевозок на основе реальных затрат на привлеченную инфраструктуру, топливо, ремонт и т.д.

Это позволит прогнозировать расходы, избегая манипуляций, и будет стоить в 10 раз дешевле, чем годовая переплата производителей из-за повышения тарифа. Имея влияние в Кабмине, металлурги способны сдвинуть реформу с мертвой точки, так как УЗ не сможет игнорировать готовое решение.

Кстати, это готовое решение навсегда прекратит споры вокруг классов грузов и прекратит упреки относительно недоплат грузов ГМК. Это позволит не только снизить нагрузку на экономику, но и повысить конкурентоспособность украинской продукции на международных рынках. От эффективности железной дороги зависит экономическое развитие Украины. Поэтому если мы хотим, чтобы УЗ работала по рыночным законам, реформы необходимы уже сегодня.